| Artiklar om Brevnätet - 3
|
En positiv artikel!
Tomteboda - Göteborg tor
Under åren 1993 - 1995 genomfördes en stor omvandling på Tomtebodaterminalen; förutom Brevnät 94 den troligen största och mest genomgripande förändring som genomförts vid någon av terminalerna i Nätet. Hela det gamla Brevkontoret bröts upp och istället bildades sex nya enheter där även den gamla Interntransporten inlemmades. Dessutom tillkom Direktinlämningen, som kvarstod som egen enhet. De nya enheterna fick ett geografiskt ansvarsområde, där man i princip ansvarade för hela kedjan. I samband med Brevnätsstarten och införandet av maskiner gjordes ytterligare anpassningar så att det kvarstod fyra geografiska enheter samt direktinlämningen. Varje enhet arbetade vid egen/hade del i såväl GSM som SSM och i några fall dessutom KSM. Man hade eget folk på plan 2 och i ett fall t.o.m i direktinlämningen. En enhet ansvarade dessutom för uppdrag åt Utrikes (Norge och Finland).
Bred samverkan
Enheternas storlek gjorde att alla (personal såväl som lagledare och chefer) hade en skaplig överblick över och ansvar för de åtaganden man hade. Organisationen gav också stora möjligheter till arbetsrotation och utveckling inom den egna enheten. Hela förändringsarbetet genomfördes i en bred samverkan mellan ledning, personal och fack och mycket kraft lades ner på att informera och kommunicera under resans gång.
Alla som känner till Tomteboda vet att det idag inte finns så mycket kvar från denna tid. Frågan är varför.
Min hypotes är att förändringsarbetet gick i kvav av fr.a. två skäl:
Porslinsbutiken
1. Införandet av maskinerna skapade en del verkliga problem. Det är stora och dyra anläggningar som måste rulla i ett. Det krävs en mycket god organisation och samarbete för att de ska fungera optimalt.
2. Den nya ledning från Klara som klampade in i porslinsbutiken på Tomteboda 1995 saknade helt förståelse och intresse för den organisation och struktur som byggts upp på Tomteboda. Det blev en frontalkrock mellan det finmaskiga nätverk som fick Tomteboda att rulla och den toppstyrning á la Klara, som bl.a. Riksnätets Controllergrupp varnade för i sin rapport.
Naturligtvis har det aldrig gjorts någon riktig utvärdering av denna stora omvandlling.
•••
Eländesartiklar
Trött på alla eländesartiklar, som fyllt Facktuellt under senare år (ni har just läst början på något som kunde bli en ytterligare en...), frågar jag Bertil Nilsson, Riksnätschefen, vad vi ska ta oss till. Det vore ju kul att som omväxling få skriva något positivt!
-- Åk till Göteborg, svarar han.
Göteborgsterminalen har under det senaste året gjort stora framsteg, både vad gäller ekonomi, kvalitet och personaltrivsel.
Det här är vad vi fick se och höra under ett endagsbesök i början av juni.
•••
Fyra punkter
Göteborgs Postterminal, GPT, har ca 800 anställda och sorterar drygt två miljoner försändelser per dygn. Det innebär att de är något större än Tomteboda.
När de startade förändringsprocessen 1997 definierade de problemen i fyra punkter:
• för lågt maskinutnyttjande
• för många interna gränssnitt som bl.a. gjorde det svårt att kvalitetssäkra
• för många korsvisa flöden
• svårt att målstyra och avgränsa.
Tre huvudmål
De satte upp tre huvudmål för projektet:
• Införa en processorienterad organisation
• Skapa tydligare flöden
• Införa 2000-talets arbetsplats
Man har under hela processen lagt mycket stor vikt vid att inte skynda alltför snabbt och att hela tiden informera och göra personalen delaktig i förändringsprocessen. Samma information har gått ut till alla lag i terminalen och som regel har man kunnat gå ut med en gemensam infromation från fack och arbetsgivare. Man drog också in folk från andra terminaler i projektet.
Formatstyrt
Resultatet har så här långt blivit en formatstyrd organisation med fyra enheter. All produktion på GPT bedrivs på ett (f-t trångt) plan på marknivå.
1. Direktinlämning och Värde utgör en enhet
2. Klumpenheten ansvarar för KSM:en, interntransporten och brevresningen. När de två brevresningsmaskinerna installeras senare i år kommer klumpenheten att ansvara för den ena anläggningen (IRM) och Storbrevsenheten för den andra (SRM). Enkelt uttryckt kan man säga att KSM:en ligger i ena änden av lokalen och brevresningen i den andra.
3. Storbrevsenheten ansvarar för de två SSM:arna och all storbrevssortering och ett av de manuella brevresningsborden.
4. Småbrevsenheten har fyra GSM/FSM och ansvarar för dem och den manuella sorteringen av småbrev.
Separat video
På GPT har Små och Stora separata videokodningar p.g.a. olika maskinfabrikat (AEG/Siemens respektive Alcatel).
•••
Två kvinnor från Små-enheten (produktionschefen och en av driftledarna) samt klubbordföranden var våra värdar under besöket.
Kanske är redan det en tankeställare?
•••
Småbrevsenheten består av 12 lag med ca 20 personer i varje. Man har en driftledare och en vice driftledare per lag. De 12 lagen är indelade i fyra team, där en driftledare också tjänstgör som teamledare. Teamledarens roll ansåg man fortfarande är litet oklar. Tanken har varit att teamledaren till 50 procent ska syssla med administrativa sysslor och den andra hälften i produktionen. För driftledarna är målsättningen 30/70. Hittills har det blivit mer administration än vad som är tänkt.
Nattpersonalen arbetar extremnatt onsdag - onsdag med 12 - timmarsvakter. Rast är inlagd på natten. Dessutom tillkommer en extravakt.
Fasta kvällar
Tvåskiftarna har fasta kvällar måndag - torsdag. Antingen tjänstgör man alltid kväll måndag - tisdag eller onsdag - torsdag. Fredagarna växlar. Arbetstiderna är 6.30 - 15.00 och 16.30 - 22.30. För att få det här att gå ihop har man dels en långfredag var 6:e vecka, dels egentid, som bl.a. läggs ut som en 6-timmars lagträff en lördag i månaden. Tvåskiftarna har inga söndagar. Dessa tar nattarna och timanställd personal hand om.
I början hade man försökt med samma arbetstider på Stora och Små, men det hade man gått ifrån eftersom det inte passar med volymflödena på respektive enhet. Dock har man en mycket restriktiv hållning till hemgångar. Om en enhet blir klar tidigt så innebär det inte att man får gå hem. Då får man sysselsätta sig med annat arbete inom den egna enheten. I den mån enheterna hjälper varandra - det verkar inte vara så vanligt - så skedde det genom en strikt timdebitering.
Städar efter sig
Varje skift städar efter sig, även maskinerna. Man ansåg det mer flexibelt att man själva städade maskinerna när man var klara istället för att hyra in externa städare med de fasta tider det då blir fråga om.
Inom varje enhet arbetar man enbart med sitt eget format. För småbrevens del innebär det att tvåskiftarna - i grova drag - ena veckan har maskinsortering och video och den andra veckan manuellsortering. Den veckan som man har maskinerna alternerar man enbart mellan GSM:arna och videon. För att överhuvudtaget få arbeta vid maskinerna krävs att man klarat videokodningsprovet.
Vi kunde notera att de har det trångt och maskinerna står packade som i ett sillstim. Det bör därför vara en bullrig miljö att arbeta vid maskinerna. Å andra sidan hade man dels startat ett arbete för att dämpa maskinbullret, dels ligger manuella sorteringen föredömligt avskild från maskinhallen (men även här var det trångt...).
Den besvärliga logistiken på terminalen gör att man inte kan använda LTP-systemen till fullo utan måste lasta mycket direkt på lådvagnar i sorteringshallen.
Bristen på utrymme gör också att pausrummen ligger på ett annat plan liksom merparten av drift/teamledarnas kontor.
•••
Information...
Informationen anser man vara en nyckelfaktor i förändringsarbetet. Man har inga korta infoträffar när skiftet börjar (som vi t.ex. har på Tomteboda). Istället koncentrerar man sig på lagträffar en gång/vecka och arbetsplatsträffarna, som man lägger stor vikt vid. Dessutom har man de berömda infotavlorna, där de viktigaste resultaten fortlöpande anslås.
•••
Förändringsarbetet fortsätter. De betonade att man inte satsar på några få stora grepp utan snarare många små förändringar.
"Ordning och reda" är ett samlingsbegrepp för "de fem Essen":
1. Sortera
2. Systematisera
3. Säkra
4. Städa
5. Standardisera
Jakt på förbättringar
Man bedriver också en formlig jakt på förbättringar: Målet är 3.500 förbättringar per år.
Målet är att GPT år 2001 ska vara en av Västsveriges mest framgångsrika processindustrier.
I ansträngningarna för att nå det målet ingår också ett offensivt arbete för att behålla och värva nya kunder till terminalen.
•••
ViP:en på allvar
När vi litet senare på dagen sitter på fackexpeditionen och pratar med klubbens ordförande Hasse Skog, släntrar terminalchefen, Troels Nielsen, in i rummet.
-- ViP:en har stagnerat, konstaterar han bekymrat med anledning av den senaste mätningen.
Då ska man veta att GPT på ett år höjt sina ViP-siffror från 47 till 54 (Stockholm ligger på 42!).
•••
Och kanske är det här vi har sanningen bakom Göteborgarnas framgångar? Att det mycket handlar om en attityd?
Det är en hård postmarknad som vi arbetar på, och någon ljusning är inte i sikte inom överskådlig tid. Det är naturligtvis en stor politisk och politiskt-ekonomisk fråga - men det är också, med de omständigheter vi arbetar under, en fråga om att våra terminaler måste vara konkurrenskraftiga på marknaden.
Varför då inte samverka så långt det håller, jordnära, och utan prestige. Men också, och det bör man komma ihåg, med respekt för båda parter. Vi vill ju framåt, och inte tillbaka till någon u-landsnivå. Eller hur?
Hittat nyckeln?
Kanske har Göteborgarna hittat den här nyckeln, och därför kommit en bra bit på väg ... och kanske är det hög tid att vi i Stockholm hittar tillbaka till den väg som lyfte Tomteboda under decenniets början och mitt.
Det tror och hoppas i alla fall
Jan Åhman
IRM = Brevresningsmaskinen sammanbyggd med en GSM, I Göteborgs fall med färre staplar än våra (32 staplar istället för 72). Direktinmatning i GSM-delen.
SRM = Brevresningsmaskin utan GSM och inmatning för sådan. Utlägget sker i ca 10 staplar.
Ett stort tack till Lena Lindgren och Iffy, produktionschef respektive driftledare på Små/C5, och Hans Skog, ordförande för SEKO:s terminalklubb, som alla tog sig tid att visa oss runt och berätta om förändringsarbetet.
(Facktuellt nr5/juni 1999)